15 Jun

Warum es in der betrieblichen Nachwuchsgewinnung bald zugehen wird wie im Profifußball

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Kürzlich hatte ich Gelegenheit, den Trendforscher Sven Gábor Jánszky zu interviewen, der in Leipzig den Thinktank 2b AHEAD leitet. Letztes Jahr hat Jánszky mit seinem Buch „Das Recruiting-Dilemma“ eine interessante Vision unseres Arbeitsmarktes im Jahr 2025 vorgelegt. Darüber – und über die Auswirkungen auf die Nachwuchsgewinnung der Unternehmen – wollte ich mit ihm sprechen.

Sven Gábor Jánszky, Sie schreiben in Ihrem Buch, dass im Jahr 2025 eigentlich jeder junge Mensch studieren muss. Für die Unternehmen in Deutschland, die weiterhin auf die duale Ausbildung setzen, ist das natürlich eine Horror-Vision.
Jánszky: „Das mag sein, aber wir müssen den Tatsachen ins Auge blicken: Deutschland wird in den nächsten Jahren wegen seiner Demografie einen Mangel an hochqualifizierten Fachkräften erleben, und zwar in einer Größenordnung, die sich viele heute noch gar nicht vorstellen können. Hinzu kommt, dass durch die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung sehr viele vergleichsweise einfache Jobs wegfallen, weil sie von Maschinen übernommen werden – oder aber nach Asien hinüber wandern, wo Arbeit günstiger ist. In der Konsequenz bedeutet das, dass wir bald enorm viele hochqualifizierte Menschen brauchen werden, um unsere wirtschaftliche Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig wird es für die weniger gut Qualifizierten nicht mehr genug Arbeit geben. Das ist zwar keine schöne Aussicht, aber wir steuern zwangsläufig darauf zu.“

Die Unternehmen klagen schon heute über den „Akademisierungswahn“ und finden nicht mehr genügend Jugendliche für ihre Ausbildungsstellen? Ist die duale Berufsausbildung ein Auslaufmodell?
„Ich fürchte, ja. Dabei ist sie eigentlich ein tolles System, um das uns viele Staaten in der Welt beneiden. Aber dieses System funktioniert eben nur dort, wo der Arbeitsmarkt ein Angebotsmarkt ist, sprich: wo mehr Arbeitskräfte als Jobs zur Verfügung stehen. Das war in Deutschland lange der Fall, aber die Zeiten ändern sich. Jetzt wird aus unserem Angebotsmarkt gerade ein Nachfragemarkt, in dem es viele Jobs auf sehr hohem Niveau für viel weniger Arbeitskräfte gibt. Das führt ganz automatisch dazu, dass die jungen Leute an die Hochschulen streben. Ich glaube zwar nicht, dass die Ausbildung dadurch komplett stirbt. Aber sie wird gegenüber dem Studium weiter an Boden verlieren – einem Studium übrigens, das künftig ganz stark wirtschaftlich angebunden sein wird.“

Das Bild zeigt den Trendforscher Sven Gábor Jánszky.

Trendforscher Sven Gábor Jánszky (Bild: Roman Walczyna)

Schon heute gibt es ja die dualen Studiengänge, die Theoriephasen an der Hochschule mit Praxisphasen in einem Unternehmen verknüpfen.
„Das ist der Weg in die Zukunft. Bald wird jeder Student schon während seines Studiums mehrere Unternehmen von innen kennenlernen. Und jedem wird ein Mentor aus der Wirtschaft an die Seite gestellt.“

Wenn man Ihrer Zukunftsvision Glauben schenkt, dann wird es in Zukunft nur noch zwei Arten von Unternehmen geben, die sich gegenseitig die knappen Arbeitskräfte streitig machen: „fluide Unternehmen“ und „caring companies“.
„Genau. Die Strategie der fluiden Unternehmen basiert auf einer stetigen Mitarbeiterfluktuation. Sie stellen Arbeitskräfte lediglich für die Dauer eines Projekts ein und stoßen sie anschließend – nach maximal zwei, drei Jahren – wieder ab. Das ist auch im Sinne der Projektarbeiter, die ihre Dienste im Internet zu Maximalpreisen versteigern. Schon heute arbeiten die großen Beratungsgesellschaften und auch IT-Unternehmen wie Google und Facebook ganz ähnlich.“

Und die „caring companies“ setzen auf langfristige Arbeitsverhältnisse?
„‚Caring companies‘ sind meist Mittelständler und liegen an der Peripherie. Sie schaffen es nicht, genügend hochqualifizierte Projektarbeiter zu sich zu locken, deshalb versuchen sie ihre Mitarbeiter mit allen Mitteln an sich zu binden. Und diese Bindungen betreffen nicht nur den Mitarbeiter selbst, sondern sein gesamtes soziales Umfeld. Wir sprechen hier vom sogenannten ‚corporate life‘. Typische Beispiele sind der betriebseigene Pflegedienst für die Eltern des Mitarbeiters, die betriebseigene Kita für seine Kinder, betriebseigene Wohnungen und Häuser, in denen die Familien kostengünstig leben können, aber auch Versicherungspakete, Kultur-, Sport- und Urlaubsangebote. Das ‚corporate life‘ ist quasi ein Rundum-Paket, das so starke Bindungen erzeugt, dass der Mitarbeiter es sich wirklich zweimal überlegt, ob er all das wieder aufgeben will, wenn der Headhunter am Telefon ist und ihn abwerben will – selbst wenn der neue Job attraktiver und besser bezahlt wäre. Die Idee des ‚corporate life‘ ist übrigens gar nicht neu: Schon früher gehörten großen Konzernen ganze Wohnviertel, inklusive Sport- und Kulturvereinen.“

Und nach dem Abitur an der betriebseigenen Schule fängt der Sohn bzw. die Tochter des Mitarbeiters dann eine duale Ausbildung dort an?
„Das ist gut vorstellbar. In den ‚caring companies‘ wird sich das duale Ausbildungssystem sicherlich am längsten halten können, auch wegen der frühen Bindung an die Jugendlichen. Schon heute betreiben ja viele Unternehmen Schulsponsoring oder arbeiten in Projekten mit Schulen zusammen. Da ist es doch nur der nächste logische Schritt, eine eigene Schule zu gründen, mit der man noch ein bisschen mehr Bindung erzeugen und noch ein bisschen mehr Einfluss auf die Gestaltung des Lehrplans nehmen kann. Ein paar Beispiele für betriebseigene Schulen gibt es bereits. Der Schraubenhersteller Würth etwa hat eine gegründet.

Das Bild zeigt das Cover des Jánszky-Buches "Das Recruting-Dilemma"

Jánszky-Buch „Das Recruiting-Dilemma“

Mir ist aufgefallen, dass Sie in Ihrem Buch die Arbeitswelt im Jahr 2025 häufig mit dem Profifußball von heute vergleichen. Warum?
„Dahinter steckt nicht etwa meine Liebe zum Fußball, sondern eine konkrete Überlegung. Nämlich die Frage: Wo gibt es heute im deutschsprachigen Raum bereits Branchen, in denen ein Nachfragemarkt existiert, also: zu wenig Angebot an hochqualifizierten Arbeitskräften für zu viele Jobs? Da fiel mir direkt der Leistungssport ein. Und wenn man sich anguckt, wie gerade der Profifußball funktioniert, wo ja jeder Spieler heute seinen eigenen Berater hat, dann kann man durchaus die Prognose wagen, dass bald auch viele andere Branchen so funktionieren werden. Denn auf genau diese Dysbalance zwischen Angebot und Nachfrage, die wir heute schon im Fußball haben, steuern wir in den nächsten zehn Jahren in Deutschland gesamtwirtschaftlich zu.“

Das bedeutet, jeder Arbeitnehmer wird seinen eigenen Manager haben?
„Da bin ich mir ganz sicher. Sehr bald werden Headhunter schon vor den Schultoren stehen, um die guten und sehr guten Schüler möglichst früh unter Vertrag zu nehmen. So wie im Fußball ja auch schon 14-, 15-Jährige ihre eigenen Berater haben. Und in diese Schüler investiert der Headhunter dann zunächst ein paar Jahre, zahlt für deren Weiterbildung, für deren Kompetenzaufbau usw. Gleichzeitig weiß er, dass er an der Karriere seiner Schützlinge ein Arbeitsleben lang mitverdienen wird. Für jeden Jobwechsel, für jede erfolgreiche Vermittlung bekommt er Geld. Damit werden die Berater zu einem mächtigen Player am Arbeitsmarkt. Die Gegenstrategie der Unternehmen wird sein, interne Headhunter zu beschäftigen, die ganz ähnlich agieren, nur eben im Auftrag ihres Unternehmens. Die stehen dann auch vor den Schultoren und liefern sich mit den unabhängigen Headhuntern einen Konkurrenzkampf um die Gunst der Jugendlichen.“

Was können Unternehmen heute schon von Ihrem 2025-Szenario lernen?
„Ein paar ganz konkrete Dinge. Zum Beispiel, dass erfolgreiches Recruiting in Zukunft ganz stark über die persönlichen Netzwerke der Führungskräfte eines Unternehmens funktionieren wird und nicht mehr über die heute üblichen HR-Mechanismen. Das bedeutet, Unternehmen sollten schon heute ihre Führungskräfte danach auswählen, wie groß deren persönliches Kontaktnetzwerk ist, und zwar nicht nur im eigenen Betrieb, sondern über diesen hinaus. Da müssen sie richtig Gas geben! Und dann müssen Unternehmen einfach eine strategische Grundsatzentscheidung treffen – und die sehe ich bislang nur bei ganz wenigen: Werde ich künftig eine ‚caring company‘ sein? Dann muss ich eben dieses ‚corporate life‘ aufbauen. Oder werde ich zu einem fluiden Unternehmen? Dann muss ich meine Arbeit möglichst stark in Projektarbeitsschritte teilen, muss mich sehr viel in der digitalen Welt herumtreiben, wo sich eben diese Projektarbeiter heute schon tummeln. Und muss eine Unternehmensstruktur aufbauen, die so kleinteilig, so modular ist, dass sich Projektarbeiter, die ja nur für ein, zwei Jahre kommen und dann wieder gehen, nicht erst lange einarbeiten müssen, sondern direkt loslegen können.“

Sven Gábor Jánszky, vielen Dank für das interessante Gespräch.

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